Dossier

„Der Respekt ist entscheidend“ – Dr. Mara C. Harvey über Mehrsprachigkeit in Unternehmen

Dr. Mara C. Harvey © privatDr. Mara C. Harvey ist Managing Director beim Finanzunternehmen UBS in Frankfurt und hat an der Konferenz „Sprachen ohne Grenzen“ (17.–19. September 2009, Akademie der Künste, Berlin) teilgenommen. Ihr Thema war Mehrsprachigkeit in Unternehmen.

Wie wichtig sind Sprachen für die Karriere?

Meines Erachtens sind sie sehr wichtig – ganz besonders in globalen Unternehmen, in denen Englisch sozusagen eine Voraussetzung für die Karriere ist. Heute gilt es in der Regel als selbstverständlich, dass die meisten Menschen Englisch sprechen. Dies ist jedoch nicht immer der Fall. Es gibt zwar viele Menschen, die in der Schule etwas Englisch gelernt haben, es aber im Beruf nie wirklich anwenden mussten. Sie verstehen es dann vielleicht, wenn man Englisch mit ihnen spricht, sind aber möglicherweise überfordert, wenn sie selber etwas formulieren oder auf Englisch ausdrücken müssen. Und dies trifft nicht nur auf die ältere Generation zu.

Sie haben viele praktische Erfahrungen in mehrsprachigen Unternehmen gesammelt. Hätten Sie ein paar Anekdoten für uns?

Die Kommunikation zwischen Deutschen und Deutschschweizern: Einwohner der Deutschen Schweiz lernen in der Schule Hochdeutsch, so dass man annehmen könnte, dass es ihnen leicht fällt, sich mit ihren deutschen Kollegen auf Hochdeutsch zu unterhalten. Tatsächlich jedoch konnte ich in vielen Fällen beobachten, dass die Schweizer dann lieber Englisch gesprochen haben. Sie fühlen sich wohler, wenn sie sich in einer Fremdsprache mitteilen, da sie dann dem Gesprächspartner „auf Augenhöhe“ begegnen. So begeben sie sich somit auf ein Terrain, auf dem sie sich sicher fühlen.

Welche anderen Probleme könnten in der Kommunikation auftreten?

Es fällt uns häufig auf, dass sich Besprechungsteilnehmer, für die Englisch eine Fremdsprache ist, oftmals unbehaglich fühlen, wenn sie es mit sehr redegewandten britischen oder amerikanischen Kollegen zu tun haben. Muttersprachler verwenden häufig bestimmte Ausdrücke oder Anekdoten, um ihre Aussagen zu illustrieren. Mit dieser bildhaften Sprache können Nichtmuttersprachler nicht mithalten. Auch wenn sie vielleicht inhaltlich wichtige Punkte ansprechen, werden sie keine so große Wirkung auf das Publikum haben.

Welchen Rat hätten Sie für derartige Situationen?

Schlussendlich geht es um eine Mischung aus Erwartungssteuerung und Gesprächsführung. Der Leiter der Besprechung muss diese auch gut moderieren, so dass die Argumente der Nichtmuttersprachler auch wirklich gehört werden, zum Beispiel indem er deren wichtigste Aussagen zusammenfasst. Was die Erwartungen angeht, würde ich Nichtmuttersprachlern raten, sich nicht zu schämen, ihr Sprachdefizit folgendermaßen anzusprechen: „Vielleicht habe ich mich nicht besonders gut ausgedrückt, lassen Sie es mich in anderen Worten wiederholen.“

Offenheit und Geduld sind somit von entscheidender Bedeutung?

Ja – und Respekt! Es geht eigentlich darum, zu respektieren, dass andere vielleicht geniale Ideen haben, diese aber nicht so gut mitteilen können, wenn die Sprache ein Hindernis darstellt. Man sollte sich nicht von dem ersten Eindruck in die Irre führen lassen.

Welche Auswirkungen hat Mehrsprachigkeit noch für ein Unternehmen?

Mehrsprachigkeit hat viele Konsequenzen für ein Unternehmen. Zuallererst hat Mehrsprachigkeit durch die dadurch erforderlichen Übersetzungen einen ganz erheblichen Einfluss auf die Kosten. Zum Beispiel werden alle internen und viele externe Mitteilungen in Ländern wie der Schweiz und Luxemburg in mehreren Sprachen herausgegeben. Zudem müssen die Arbeitsumgebungen der verschiedenen nationalen Standorte an die jeweiligen Landessprachen angepasst werden, und dies bringt ebenfalls einen signifikanten Kostenaufwand mit sich – ganz zu schweigen von der hiermit verbundenen Komplexität, besonders dann, wenn sich die Schriftweise der Sprachen unterscheidet. Vor allem aber ist Mehrsprachigkeit auch von entscheidender Bedeutung für die Führung eines Unternehmens und für Veränderungsmanagement, da jede Sprache mit einer bestimmten Kultur verbunden ist. Es ist eine noch größere Herausforderung, den kulturellen Kontext zu verstehen, als die Sprache selber. Außerdem ist dieser der Schlüssel für die erfolgreiche Einbindung und Motivation der Mitarbeiter sowie die gelungene Kommunikation mit den Kunden.

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Sprachkurse an?

Wir halten keine internen Sprachkurse ab, arbeiten aber mit externen Partnern zusammen, um unseren Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, ggf. ihre Sprachkenntnisse zu verbessern. Es geht hierbei in der Regel um Sprachen, die für die Kundenkommunikation erforderlich sind, oder um Geschäftsenglisch.

Sprechen wir über die vielen Vorteile, wenn Menschen aus unterschiedlichen Ländern zusammenarbeiten.

Vielfalt! Die aktive Förderung von Vielfalt kann die Kreativität eines Unternehmens erheblich steigern, da dies den Mitarbeitern ermöglicht, die Wünsche der Kunden besser zu erfassen. Unsere Kunden sind sehr unterschiedlich, und wir müssen ihre spezifischen Bedürfnisse vollkommen verstehen, wenn wir sie erfüllen möchten. Es ist also immer interessant, in Teams zu arbeiten, in denen unterschiedliche Kulturen, Sprachen, Herkünfte, Hintergründe und Ausbildungen, vertreten sind. Wir stellen nicht nur Wirtschaftswissenschaftler ein, oder Menschen, die Finanzwesen studiert haben. Wenn man konstruktiv mit der Vielfalt der Mitarbeiter umgeht, dann wird erhebliches Potenzial innerhalb des Unternehmens freigesetzt.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Vor sieben Jahren, als ich aus der Schweiz nach Deutschland kam, war ich Projektmanagerin eines sehr wichtigen Veränderungsprojektes. In der Schweiz ist man es gewöhnt, projektbezogen zu arbeiten – es werden Mitarbeiter für die verschiedenen Belange ausgewählt und zusammengebracht, die Handlungsschritte und Aufgaben werden diskutiert, und die Mitarbeiter gehen dann an ihren Schreibtisch zurück und setzen das Besprochene um. In Deutschland wandte ich denselben Ansatz an: Ich setzte mich mit verschiedenen Mitarbeitern im ganzen Unternehmen in Verbindung, erklärte ihnen unsere Ziele und die damit verbundenen Handlungsschritte, bat um Input und verteilte dann die Aufgaben mit den entsprechenden Zeithorizonten. Ich bemerkte jedoch, dass die Mitarbeiter bei der Durchführung sehr langsam waren, und als ich nachhakte, wurde mir klar, dass es einen signifikanten Unterschied in der Akzeptanz der (nicht-hierarchischen) Projektstrukturen gab. In Deutschland funktionierte diese Vorgehensweise anfänglich nicht so gut, da die vom Projektmanager vergebenen Aufgaben als ein Widerspruch zu den eigenen Tätigkeiten betrachtet wurden, da sie nicht vom direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters kamen. Die Mitarbeiter fragten sich: „Warum sollte ich Befehle von jemand anderem als meinem Vorgesetzten annehmen?“ Es handelte sich dabei unter anderem um ein Sprachproblem (mein Deutsch war damals nicht sehr gut), aber in der Hauptsache waren die Schwierigkeiten auf den kulturellen Unterschied zurückzuführen. Wir lösten das Problem nicht nur, indem wir Einzelgespräche führten, sondern auch indem wir die direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter stärker mit einbezogen.

Mara C. Harvey wurde im Jahr 1971 in Reading in Großbritannien geboren. Sie promovierte in Volkswirtschaft an der Université de Fribourg, Schweiz und spricht vier Sprachen fließend: Englisch, Italienisch, Französisch und Deutsch. Sie lebte mehrere Jahre in der Schweiz und ist heute Geschäftsführerin der UBS Deutschland.
Das Interview führte Franziska Schwarz.
Sie ist freie Journalistin in München.

Übersetzung aus dem Englischen: Susanne Gerz
Copyright: Goethe-Institut e. V., Online-Redaktion
September 2009

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