Dr. Bruno Gross am 30. Oktober 2015 Dr. Bruno Gross zur Einführung in die Veranstaltung „Strategische Steuerung im Non-Profitbereich“

Am 30. Oktober 2015 lud der Kaufmännische Direktor Dr. Bruno Gross zur Veranstaltung „Strategische Steuerung im Non-Profitbereich am Beispiel des Goethe-Instituts“, um gemeinsam mit dem Zuwendungsgeber sowie Partnern aus Bildung und Kultur Aspekte der strategischen Steuerung von Non-Profitorganisationen wie dem Goethe-Institut zu diskutieren.

Es gilt das gesprochene Wort.
 
Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Kolleginnen und Kollegen,
 
als gemeinnütziger Verein, gefördert durch sein prominentestes Mitglied, die Bundesrepublik Deutschland, steht das Goethe-Institut für die Förderung der deutschen Sprache im Ausland, die Pflege der internationalen kulturellen Zusammenarbeit sowie die Vermittlung eines umfassenden und aktuellen Deutschlandbildes. Unstrittig scheint mir, dass diese Ziele mittelbar und unmittelbar zum Gemeinwohl beitragen und somit einen gesellschaftlichen Mehrwert darstellen.
 
Dem gegenüber stehen – so wirkt es zumindest gelegentlich - wirtschaftsorientierte Ziele. Dazu zählen die Orientierung an Märkten, gesteigerte Effizienz, Kostenreduktion sowie die Anforderung einer transparenten Rechnungslegung gegenüber unserem Zuwendungsgeber, dem parlamentarischen Raum, unseren Partnern und der Öffentlichkeit.
 
Doch stehen diese beiden Sichtweisen wirklich zueinander im Widerspruch? Haben wir es hier mit zwei verschiedenen Denk- und Handlungsansätzen zu tun, die sich nur unter großen Mühen vereinen lassen? Immer wieder hört man solche Bedenken. Es wird befürchtet, dass die Nutzung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten in Kulturorganisationen dazu führt, dass das Künstlerische auf seine ökonomische Seite reduziert wird. Betriebswirtschaftliche Instrumente seien, so der Tenor, nach einer Logik entwickelt, in der Handlungen durch Zahlung und Administration bestimmt werden, der kurzfristige wirtschaftliche Erfolg stehe im Vordergrund. Dies passe nicht zu am Gemeinwohl orientierten Organisationen, deren Wirken häufig nur mittelbar und langfristig Früchte trage.
 
Meine Erfahrung ist eine andere: moderne Steuerungs- und Controlling Methoden sowie inhaltliche Wirkung sind zwei Seiten ein und derselben Medaille.
 
In den letzten Jahren hat sich das Goethe-Institut im Hinblick auf seine Steuerungs- und Finanzinstrumente sowie im Bereich der Qualitätsmanagementverfahren stark weiterentwickelt. Mit der Einführung der Budgetierung und Dezentralisierung hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden. Statt der Kameralistik und der damit verbundenen Input-orientierten Logik werden Entscheidungen zunehmend auf Basis des erwünschten Outputs getroffen. Bei der kameralen Haushaltsführung steht die jährliche Ausschöpfung eines Budgets im Vordergrund, häufig auch noch unterteilt auf einzelne Titel, selbstverständlich unter Beachtung des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit der Mittelverausgabung. Dabei liegt die Betonung auf Verausgabung.
Bei der kaufmännischen Herangehensweise geht es hingegen um die Wirkung, also den Output im Verhältnis zu den dafür eingesetzten Ressourcen. Die Steuerung erfolgt zum einen durch inhaltliche Ziele und entsprechende Indikatoren, zum anderen durch eine transparente Rechnungslegung, die der kaufmännischen Logik folgt und den wirtschaftlichen Einsatz der Mittel sicherstellt.
 
Beim Goethe-Institut erfolgt die Steuerung auf allen Ebenen anhand der Strategie, die alle vier Jahre erneuert wird, auf der Basis von gemeinsam festgelegten Zielen. Die oberste Ebene sind die Zielvereinbarungen zwischen dem Goethe-Institut und dem Auswärtigen Amt. Davon ausgehend vereinbart der Vorstand Ziele mit den 12 Regionen. Diese wiederum treffen Vereinbarungen mit den einzelnen Goethe-Instituten. Daraus leiten sich dann konkrete Projekte und Maßnahmen ab, die an den lokalen Kontext und die Bedürfnisse vor Ort angepasst sind.
 
In der Budgetierung bildet ein Globalbudget, das auf untergeordnete Organisationseinheiten verteilt wird, den Rahmen für eigenverantwortliches wirtschaftliches Handeln der Organisation. Für das Goethe-Institut heißt das, dass die institutionelle Förderung, die es vom Auswärtigen Amt erhält, nach bestimmten Kriterien auf die Abteilungen und Regionen verteilt wird. Damit geht eine Dezentralisierung der Budgetverantwortung einher. Die Entscheidungen über den Mitteleinsatz werden primär vor Ort getroffen, wo auch die Kulturraumkompetenz sowie das Wissen über die lokalen Wirkungszusammenhänge vorhanden sind. Wichtig zu erwähnen sind in diesem Kontext auch die Einnahmen aus den Sprachkurs- und Prüfungsbetrieben, deren eigenverantwortliche Bewirtschaftung vor Ort ein wichtiger Anreiz für Wachstum und Effizienz ist.
 
Wie lässt sich denn nun der „Output“ unserer Arbeit fassen und verfolgen? Manches lässt sich sehr gut und einfach in Zahlen ausdrücken. So ist zum Beispiel die Entwicklung der Anzahl der Deutschlernenden im Ausland ein Indikator für den Erfolg unserer Spracharbeit. Ebenso lassen sich über eine Medienresonanzanalyse eines Deutschlandjahres Aussagen über die erzielte Reichweite treffen. Komplexer und schwieriger wird es, wenn beispielsweise die enge Beziehung eines ausländischen Künstlers zu Deutschland, die durch eine vom Goethe-Institut vermittelte Hospitation an einem deutschen Theater entstanden ist, bewertet werden soll. Oder wenn der Beitrag zur Transformation von Gesellschaften durch Qualifizierungsmaßnahmen von Kulturmanagern und Multiplikatoren im Nahen Osten gemessen wird.
 
Die Schwierigkeit der Messbarkeit unserer Tätigkeit teilen wir mit anderen Non-profit Organisationen. Wie misst man gesellschaftlichen Mehrwert? Ein schwieriges Thema, mit dem wir uns im Goethe-Institut intensiv befassen. Ich möchte drei Fragen stellen, die eng mit diesem Thema verknüpft sind: Erstens: Welchen Beitrag können Instrumente der strategischen Steuerung in einer Nonprofit-Organisation wie dem Goethe-Institut leisten, in der der „Output“ teilweise schwer zu messen ist? Zweitens: Welchen Nutzen haben betriebswirtschaftliche Instrumente und insbesondere die am HGB orientierte kaufmännische Rechnungslegung für unsere Einrichtungen? Drittens: Wie sieht ein sinnvoller Umgang damit aus?
 
Die Erfahrung im Goethe-Institut zeigt, dass die Instrumente der Planung und des Controllings dazu beitragen, dass wir unsere Mittel auf bestmögliche Weise für die Erreichung unserer Ziele einsetzen. Die Budgetierung eröffnet breitere Handlungsmöglichkeiten. Dazu zählen notwendigerweise auch ein überjähriges Wirtschaften und die dafür notwendige Übertragung von Mitteln von einem Haushaltsjahr ins nächste.
 
Wenn man im Goethe-Institut unternehmerisch denkt – und das wollen und müssen wir! – dann darf eines nicht in Vergessenheit geraten: die Inhalte stehen nach wie vor im Vordergrund! Es geht nicht darum, unsere inhaltliche Arbeit zu rationalisieren. Vielmehr geht es um eine Professionalisierung, sodass wir unsere inhaltlichen Ziele in der Kultur- und Spracharbeit zukünftig noch besser erfüllen können.