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Hierarquias planas exigem autonomia para lidar com a liberdade
Hierarquias planas exigem autonomia para lidar com a liberdade | © Rawpixel/Fotolia

Por que a economia precisa de hierarquias planas, mas também de estruturas bem definidas?

Há alguns anos, o modelo das “hierarquias planas” vem sendo debatido no mundo da economia alemã. Muitos empresários são céticos quanto às estruturas hierárquicas, no que estão cobertos de razão. Sabine Gilliar, por exemplo, consultora de sistemas da rede Culture2Business, declara: “Justamente nas empresas com hierarquias rígidas, é mais provável que haja abuso de poder e excesso de vaidade”. Gilliar tem em mente restaurantes exclusivos e limusines de luxo para os executivos e crê que, se certas regras são postas de lado para os chefes mas continuam a valer para os empregados normais, isso acaba provocando insatisfação e conflitos. Na sua opinião, a hierarquia, contudo, também pode ter efeitos positivos para uma empresa: “Ela fornece orientação em sistemas complexos”. Pois nem todo funcionário tem condições de assumir um posto de chefia. Para isso, é necessário ter uma motivação intrínseca, assim como capacidade de liderança. Segundo Gilliar, “querer e poder caminham juntos”. “A hierarquia estabelece funções claras, os empregados resolvem as respectivas incumbências e os chefes se encarregam das condições de trabalho.” Para muitos, este é um modelo aceitável de divisão de trabalho.

A autoridade provém da qualidade da liderança

Muitos funcionários mais jovens, como os nascidos depois de 1980, têm outro ponto de vista. Eles querem conquistar o mercado de trabalho a partir de outros princípios. Yanik Frank, por exemplo, que estuda Administração de Empresas na Escola Superior Dual de Baden-Württemberg (DHBW), se interessa pelo contexto em que as decisões são tomadas: “Importante é sempre a pergunta: por que as coisas são dessa maneira? Se quisermos progredir, precisamos entender melhor os processos que acontecem dentro das empresas”. Não é uma questão de falta de respeito com a diretoria, “mas não demoramos a questionar as autoridades”, afirma sua colega Nina Held. Especialmente quando os superiores fazem referência à sua autoridade formal, mas não demonstram capacidade de liderança no dia a dia. 

Isto é algo que executivos como Thomas Sattelberger, ex-presidente da empresa de telecomunicações alemã Telekom, compreendem bem: “As empresas estão entre os últimos setores da sociedade, nos quais a democracia e a soberania se detêm do lado de fora, frente à administração central ou à porta de entrada das fábricas”. Sattelberger afirma que os processos de liderança de empresas inteligentes são muito mais planos, horizontais e temporários, e que a demanda não é mais de figuras de liderança autoritária, mas de criadores de redes. Estes “aceitam que alguém possa ter um papel temporário de liderança, desde que preste uma contribuição real à rede”, explica Sattelberger. Assim, o papel do chefe se modifica: ele modera grupos heterogêneos, cuja produtividade aumenta graças à sua diversidade. Seu papel de liderança permanece, mas ele o utiliza para promover os potenciais criativos dentro de um grupo de funcionários que têm os mesmos direitos. 

Comunicação direta em redes digitais

A comunicação entre os funcionários de uma empresa de hierarquias planas muitas vezes é organizada com a ajuda de redes digitais. A multinacional de serviços de internet Atos, que deu início ao programa “Zero E-Mail”, mostra como isso funciona. Quando a empresa procura internamente por especialistas adequados para determinado projeto, normalmente a competência em uma área específica é mais importante que a hierarquia, explica Stefan Pieper, porta-voz da Atos. Por isso, a empresa quer abolir os e-mails internos e colocar seus especialistas em contato direto. “Precisamos colocar o conhecimento cada vez mais em rede, mas os e-mails tendem a favorecer estruturas hierárquicas.” Na comunicação através de e-mails, primeiro são informados todos os postos superiores através de uma cópia em cc, e só depois se toma uma decisão. Mas a verdade é que, apesar de nem todos os superiores estarem informados sobre o conteúdo de um projeto, quando são comunicados a respeito de todos os passos de seus funcionários, acabam tendo sua autoridade fortalecida. O Enterprise Social Network da Atos impede isso. Na descrição de Pieper, é um “Facebook para empresas”. Equipes de projetos podem organizar seus contatos, criar comunidades e divulgar informações de maneira seletiva. Mesmo que o funcionamento dependa dos respectivos direitos de acesso, o sistema favorece uma comunicação rápida e direta, que facilita processos de tomadas de decisão e fortalece a responsabilidade própria de cada funcionário. 

Aspectos problemáticos da nova liberdade

“Hierarquias planas”, “participação” e “interação valorativa” – às vezes, os funcionários também falham na tarefa de aproveitar a liberdade adquirida. Corporações inteiras fracassam ao tentar colocar esses ideais em prática. Um antigo executivo recorda: “O cotidiano da corporação era caracterizado por uma dupla moral”. Um lado era bom: todas as portas deviam ficar abertas, títulos acadêmicos eram omitidos e não deveriam existir “linhas de comunicação hierárquicas” para os funcionários. “Em cursos de liderança, se ensinava: não pise em seus funcionários, interaja com eles de forma valorativa”, afirma o antigo executivo. Mas o outro lado não era tão bom: “O trabalho no dia a dia era marcado pelo bullying, os chefes eram catapultados para fora da empresa”. Sua conclusão: “Medo, poder e inveja” corroeram a filosofia da empresa. E “esses fatores emocionais não desaparecem com as hierarquias planas”. 

A nova liberdade tem seus aspectos problemáticos, também descritos pelo sociólogo Günter Voss. Ele fala de uma “dissolução de fronteiras no mundo do trabalho”. Segundo ele, a auto-organização desejada pode sobrecarregar o funcionário, assim como as hierarquias planas que demandam mais responsabilidade própria. Com essa nova autonomia, só depende do próprio funcionário o quanto ele está disposto a contribuir. Os limites entre tempo livre e horário de trabalho acabam. A aparente liberdade se transforma assim em armadilha, conclui Voss.

A nova era da participação

Ou seja, o excesso de liberdade é uma armadilha? Não. É possível que nem todas as pessoas se sintam bem em hierarquias planas. Mas, na prática, há mais possibilidades para as empresas e para os funcionários quando a democracia não acaba “diante dos portões da fábrica”. As hierarquias planas são valorizadas especialmente pelos funcionários jovens, pois possibilitam que sua criatividade seja aplicada ao trabalho. Em tempos de mudanças demográficas, as empresas devem se preparar para o início de uma nova era de participação. O futuro está num modelo econômico democrático que segue o princípio: o mínimo possível de hierarquias, mas tantas quanto forem necessárias.