O dia a dia dos educadores é marcado por desafios constantes. Estudos comprovam que a sobrecarga psíquica nessa área profissional é especialmente alta. Isso se mostra, entre outras coisas, pela grande quantidade de burnouts entre professores. Mas o que nós podemos fazer contra ele e manter a motivação e o prazer no trabalho durante anos?
Podemos encontrar uma resposta a essa pergunta em uma avaliação crítica do chamado “New Work” [Novo Trabalho], uma abordagem focada nas necessidades dos empregados. Para ela, o trabalho deve ser uma atividade que tenha sentido e satisfatória, na medida em que possibilite mais liberdade, responsabilidade e participação. Essa visão remonta a Frithjof Bergmann, que já questionava o conceito de trabalho nos anos 1970. Trata-se aqui mais da atitude e menos das ferramentas, pois o motivo pelo qual fazemos algo é sempre decisivo. Trata-se, portanto, de nos afastarmos do “mais alto, mais rápido, mais longe” e, ao invés disso, criarmos relacionamentos e reconhecimento.
mas o que isso significa concretamente para a profissão do professor e para o dia a dia de liderança? como nós podemos estruturar o trabalho para que os educadores permaneçam saudáveis e satisfeitos?
Frederic Laloux nos fornece em seu livro, “Reinventing Organisations”, impulsos concretos para tanto, explicando três princípios diferentes.
N° 1 auto-organização e autoliderança – possibilitar a própria estruturação
Quanto mais complexos se tornam sistemas, menos uma liderança por hierarquia funciona. Lá no alto, no cume, nós não temos mais uma clara visão dos processos e de tudo de que eles dependem. Por isso, Laloux sugere que decisões sejam tomadas de forma descentralizada, pelas pessoas afetadas pelo “problema” em questão, já que elas possuem a expertise necessária para tanto.
Para o trabalho com educadores, isso significa concretamente que eles recebam mais espaço para criar novos conceitos e mais liberdade decisória, e que possam testar e desenvolver suas próprias ideias. Para a motivação no trabalho de pessoas que gostam de solucionar desafios, que querem fazer a diferença ou para os quais a autorrealização é importante, isso é muito relevante. Eles são presenteados, assim, com confiança e reconhecimento e têm a possibilidade de dar sua contribuição.
Isso pode ocorrer em níveis muito diferentes do trabalho, como por exemplo, na própria organização do trabalho, na concepção de projetos próprios ou por meio de processos de contribuição em decisões e participação.
Nesse ponto, você pode se perguntar:
- Quanto direito de contribuição em decisões os meus professores têm?
- Como são regulamentados e, principalmente, comunicados os processos para participação?
- Como ideias próprias podem ser apresentadas e, principalmente, postas em prática?
- Quanta responsabilidade tem cada professor?
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N° 2 totalidade – mostrar-se como um ser humano “total”
O próximo princípio é a totalidade. Para Laloux, isso significa que cada um pode se mostrar como um “ser humano total” — com todos os seus pontos fortes, mas também com suas fraquezas. Nós não precisamos mais nos esconder por trás de uma máscara, mas podemos simplesmente “ser”.
Um aspecto muito importante principalmente no dia a dia do professor — e em especial na pandemia de COVID-19. Infelizmente, nós ainda vemos com frequência nas escolas os professores que usam uma “máscara profissional”. Por trás dela, se esconde, em parte, a própria convicção de que eles sempre têm de fazer tudo certo e saber tudo. Isso cria muita pressão e ainda é reforçado pelo fato de que professores são lutadores solitários, principalmente dentro da sala de aula. Com isso, eles muitas vezes se sentem abandonados com seus próprios problemas. Nesse ponto, você, como diretor, pode apoiá-los ao incentivar uma intensa cultura de erros e suporte.
Isso pode ocorrer, por exemplo, por meio de espaços de reflexão nos quais os professores dividam entre si abertamente seus desafios e se apoiem mutuamente. Aqui poderiam ser criados grupos de supervisão ou mesmo visitas a aulas de colegas, principalmente com uma postura do tipo “juntos somos fortes”.
N° 3 SENTIDO evolucionário – controlar menos, sentir mais
O último aspecto que Laloux aborda é o sentido evolucionário. Aqui se trata principalmente do desenvolvimento da organização. Ele não deve ser controlado e previsto, mas sim desenvolvido a partir do “agora” a fim de fazer jus a desenvolvimentos atuais. A pandemia nos mostrou principalmente que estratégias de longo prazo não são possíveis.
Nós devíamos, sim, nos conectar com o presente e sempre voltar a observar o que ele precisa. Aqui a atmosfera também é importante: como nós trabalhamos juntos? Quais os nossos valores? Como isso se mostra em nossas ações rotineiras? Qual sentido nos guia?
A questão do sentido é decisiva especialmente para a identificação com o próprio trabalho. Isso sempre volta a ser comprovado por vários estudos. Você, como diretor, pode abordar esse ponto ao desenvolver concretamente com seus professores uma declaração de princípios e uma visão, e inferir, a partir dos mesmos, os valores correspondentes. O próximo passo deveria ser então, transferir tais valores para o dia-a-dia. Por exemplo: como podemos aplicar os valores em nossas reuniões? Como esses valores se mostram em nossa comunicação?
os três princípios e…
Todos esses princípios têm como base um fundamento: a própria postura — a partir de que postura eu lidero meus professores?
Todas as práticas são ineficazes se não se fundamentarem sobre uma compreensão da mutualidade e da visão potencial. Para tanto, é necessária a compreensão da passagem do “não… você” para o “eu com você” — trabalhar e conviver de igual para igual. Em que medida isso já é praticado em sua escola você pode tematizar por meio de um questionário entre os professores (vide anexo). Use a avaliação como impulso para uma conversa, principalmente para impulsionar mudanças “em conjunto” e refletir com abertura e sinceridade.
Bibliografia:
Laloux, F. (2016): Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen München.
