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NarzędziownikFoto: Unsplash.com; Barn Images

Instrumentarium

Wie arbeiten Kulturmanager? Woher erhalten sie neue Ideen und wie überzeugen sie andere von ihren Konzepten? Wie gewinnen sie Partner und finanzielle Mittel? Woher nehmen sie ihren Enthusiasmus? Denken sie manchmal darüber nach, ihren Beruf zu wechseln?
Hier ist der erste Teil unseres Instrumentariums, in dem wir Kulturmanager gebeten haben, ihre Reflexionen zu ihrer alltäglichen Arbeit zu teilen.


Kulturmanager im Gespräch

Hier veröffentlichen wir eine Auswahl von Zitaten über die wichtigsten Probleme der Kulturmanagerarbeit. Des Weiteren finden Sie in unserem Instrumentarium gekürzte Fassungen der Interviews mit einzelnen Kulturmanagern sowie Podcasts der vollständigen Interviews. Geführt und bearbeitet hat diese Gespräche Artur Celiński.

„Bevor wir uns als Kulturmanager definieren, müssen wir uns als Experten oder Spezialisten definieren“, sagt Marek Sztark. Agata Dyczko, die vor allem als Theaterregisseurin arbeitet, bemerkt hingegen, dass sie sich selbst lieber als Kulturmangagerin bezeichnen würde, wenn sie die Möglichkeit hätte, an etwas Langfristigerem zu arbeiten, das es ihr erlaubt, die Auswirkungen der Veränderungen in den Menschen zu beobachten, die ihre Arbeit berührt. Katarzyna Pokuta verweist auf die Notwendigkeit, sich ständig neues Wissen anzueignen: „Die Entwicklung eines Kulturmanagers besteht darin, dass er ständig lernen sollte, und ich meine damit kein akademisches Wissen. Ein Manger muss von den Menschen lernen, mit denen er in Kontakt ist. Dr. Kamińska fügt hinzu, dass es eine wichtige Fähigkeit des Animators sei, sich selbst zurückzunehmen: „Ich muss nicht alles selbst machen. Wenn die Leute sich aktiv einbringen wollen, sollte ich ihnen auch das Feld überlassen.“

Weitere Äußerungen über die Entwicklung eines Kulturmanagers finden Sie in der folgenden Reportage von Artur Celiński.
 

 
Die Idee ist das Wichtigste. Für jeden Kulturmanager, der „von den Menschen lernt, mit denen er in Kontakt ist“, wie Katarzyna Pokuta sagt, sollte es keine allzu große Herausforderung sein, auf eine Idee zu kommen, zumal sich eine solche meist auf eine ganz natürliche, wenn auch nicht unbedingt offenkundige Weise einstellt.

Davon erzählt Dr. Kamila Kamińska, die darauf hinweist, dass die Projektidee, mit der sie sich auf unsere Ausschreibung beworben hat, auf eine Diskussion zurückgeht, die vor drei Jahren stattgefunden hat: „Das ist eine Erinnerung aus Bielawa, Dzierżoniów und Pieszyce, aus einem Seminar, in dem eine Arbeiterin aus dem ehemaligen Silesiana-Werk aufgestanden ist und gesagt hat, dass ihr am meisten das Geräusch der Webstühle fehle. Das war ein Ding! Ich habe diesen Satz vor fast drei Jahren gehört, aber er hat sich bei mir so sehr festgesetzt: Wie dieses Geräusch diese Landschaft so stark geprägt hat, dass die Menschen damit morgens aufgewacht und mit ihm groß geworden sind, sich darin bewegt und mit diesem Klang im Hintergrund gelebt haben.“

Agata Dyczko sieht die Quellen ihrer Idee indes in einer Ferienerinnerung: „Ich verbringe hier meine Ferien, in einer nahegelegenen Ortschaft, ich könnte sogar sagen, in einem Dorf. Die Projektidee ist mir auf einer Welle solcher Erinnerungen an eine schöne Ferienzeit und an die Idee zu einer Kajakfahrt über die Słupia (Stolpe) gekommen. Damit war der Impuls tatsächlich sehr konkret und intensiv. Wir haben einfach beschlossen, noch einmal auf der Stolpe zu fahren. Die Fahrt hat dann vor Słupsk (Stolp) begonnen und endete erst wieder, als wir beinahe schon an der Słupia-Mündung in die Ostsee waren. Ich kannte Słupsk ganz anders als die Stadt, die wir vom Fluss aus gesehen haben. Diese Veränderung, die ich wahrgenommen habe, dieses Potenzial, das im Fluss selbst schlummert und auch in dem, was die Menschen an ihm tun, war für mich ein starker Impuls, aktiv zu werden.“

Weitere Äußerungen über die Inspiration in der Arbeit eines Kulturmanagers finden Sie in der folgenden Reportage von Artur Celiński.

 
Die Idee ist natürlich das Wichtigste, aber ihre Ausführung entscheidet über alles. Deshalb ist es für die Arbeit von uns allen – nicht nur für die eines Kulturmanagers – so wesentlich, aus einer Idee ein gutes Projekt zu machen. Woher also kommen gute Projekte? Aleksander Moś sagt es so: „Für mich ist vor allem ein gewisses künstlerisches Konzept wichtig. Wenn wir ein solches Konzept haben – und das kann in einem bestimmten Leitmotiv, irgendeinem einfachen Gedanken oder in einer einfachen Emotion bestehen – dann können wir dieses Konzept arrangieren, es mit bestimmten Aktivitäten umgeben und als einen Zyklus von Workshops und Veranstaltungen präsentieren, aber auch als Festival oder sogar als ein einzelnes Event.“

Dr. Kamińska spricht indes darüber, welche Rolle Erfahrung und vorher erworbenes Wissen spielen: „Mein Kopf ist voller Schubladen, die nicht leer sein dürfen – darin müssen Gedichte, Gemälde, gelesene Bücher, Gespräche mit klugen Leuten oder Reisebilder sein. Wenn man solche Schubladen hat, dann kommt eine Erinnerung oder eine Idee, die sich plötzlich einstellt, eben in eine bestimmte Schublade. So funktioniert das.“ Ganz ähnlich äußert sich Marek Sztark: „Man muss sein Denken über ein Projekt auf Wissen stützen. Wenn ich selbst über ein solches Wissen nicht verfüge, muss ich auf das Wissen anderer zurückgreifen, auf Texte und Quellen, oder ich muss selbst zu irgendeiner Diagnose gelangen. Die Thesen, die wir als Projektautoren aufstellen, dürfen nicht an den Haaren herbeigezogen sein, sie müssen sich auf irgendwelche konkreten Prämissen beruhen. Je authentischer diese sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt ein Erfolg wird.“

Agata Dyczko berichtet davon, wie das in der Praxis aussieht: „Meine Idee für die Projektaktivitäten ist im Moment im Stadium der Erweiterung, und sie entwickelt sich dadurch, dass ich das Netz meiner Freunde in Słupsk weiter spanne oder die Liste der Personen verlängere, die in dieser Sache mit mir Kontakt aufnehmen. Das ist für mich sehr interessant, weil ich den Eindruck habe, dass man gleichzeitig darauf vorbereitet, dass die Projektteilnehmer sich an der Idee beteiligen, und dass diese durch sie wesentlich stärker in die Strukturen dieser Stadt eingeht. Ich denke, dass ich erst nach diesem Prozess neu nachdenken und entscheiden kann, was ich wirklich machen will.“

Weitere Äußerungen zu dem Thema finden Sie in der folgenden Reportage von Artur Celiński.
 
Eine Idee zu haben ist eine Sache. Sie zu einem Projekt zu entwickeln die andere. Eine dritte ist es, dafür eine Finanzierung zu bekommen. Eine der wichtigsten Quellen der Kulturfinanzierung sind in Polen öffentliche Mittel. Meist muss man diese einwerben, also Anträge schreiben und verschicken. Es gibt Leute, die das professionell betreiben und alles so beschreiben können, dass sie Geld dafür kriegen. Manchmal zeigt sich aber, dass dann verloren geht, was an diesen Projekten eigentlich wichtig ist. Marek Sztark stimmt zu: „Das Bemühen um öffentliche Förderung ist meist eine Quelle der Frustration, weil die Projektrealität und die Notwendigkeit, Ideen für Aktivitäten zu beschreiben, Ziele und Ergebnisse zu formulieren, sich nicht unbedingt mit der Arbeitswirklichkeit des Animators deckt. Wir müssen leider zwischen diesen beiden Realitäten lavieren.“
 
Wie also schreibt man Anträge, die mit der ursprünglichen Idee des Kulturmanagers in Einklang stehen? Marek Sztarks wichtigster Rat lautet, sich das Recht vorzubehalten, vom Weg abzuweichen: „Die Prozesse, für die der Kulturmanager die Verantwortung übernimmt, sind unvorhersehbar. Wir können nicht vorhersehen, was passieren wird. Natürlich müssen wir die Indikatoren für unseren Erfolg kennen – das ist bei verschiedenen Anträgen wichtig. Aber ein Animator, der damit anfängt, nach diesen Indikatoren zu suchen, produziert eher, als dass er bestimmte Projekte realisiert. Animatoren müssen ihre Animationsvorhaben so planen, dass Durchgänge offen bleiben und Wegscheiden, an die wir gelangen, nicht unerwartet kommen.“ Gleichzeitig betont er die Rolle der Sprache: „Ich gehöre vielen Kommissionen an, die Anträge beurteilen, und ich spüre unredliche Absichten und auch, wenn jemand versucht, die Realität zu verbiegen. Manchmal scheint zwischen den Zeilen das Bedürfnis durch, sich selbst zu entwickeln und mit den Bedürfnissen der lokalen Gesellschaft zu experimentieren. Ersteres ist genauso wichtig, und wenn der Antragsteller geschrieben hätte, dass eines der Projektziele eben im Experiment und in dem Versuch besteht, festzustellen, ob die jeweilige Methode Erfolg verspricht, dann glaube ich das. Aber wenn das nicht so beschrieben, sondern kaschiert wird, dann werde ich diesen Antrag ganz anders bewerten.“

Weitere Äußerungen zu dem Thema finden Sie in der folgenden Reportage von Artur Celiński.
 
Mit Hilfe von Sponsoren? Mit Teilnahmegebühren? Durch Crowdfunding? Das sind verführerische Vorschläge, aber für viele immer noch auch sehr nebulöse Finanzierungsquellen. Dr. Kamila Kamińska beispielsweise hat hier keinerlei Strategie und knüpft Kooperationen auf andere Weise: „Es ist so, dass die Kulturarbeit einfach schön ist, und an etwas Schönem wollen die Leute gerne teilhaben. Wenn sie sehen, dass in Lwówek Posaunenbläser mit einer Menschenmenge auf den Hügel gehen und dann auf dem Hügel im Scheinwerferlicht Musik machen, dann wollen sie einfach dabei sein.“
 
Ganz anders geht Aleksander Moś an dieses Thema heran: „Ich bemühe mich, im Gespräch mit jedem Partner, egal, ob es ein privater oder ein institutioneller Sponsor ist, den Charakter meines Events klarzumachen und zu zeigen, welchen Nutzen er von einer Unterstützung hat.“ Moś ist der Meinung, dass man aber vor allem eine Beziehung zu seinen Partnern aufbauen muss. Und dazu muss man einfach „vor die Tür gehen“. Er glaubt, dass es keinen besonderen Sinn hat, Briefe mit Vorschlägen zu verschicken: „Es erfordert Opfer im Privatleben und soziale Fähigkeiten, damit sich eine bestimmte Art von Kontaktnetz bilden kann.“
 
Marek Sztark fügt seine eigenen Erfahrungen hinzu: „Ich habe viele Male Methoden ausprobiert, mich aus Zuschüssen zu unterhalten, welche die lokale Gesellschaft gezahlt hat, und das hat teilweise geklappt, aber nicht ganz. Ein Kulturmanager kann die Ressourcen einer Gesellschaft nutzen, ihre Bereitschaft, freiwillig am öffentlichen Leben teilzunehmen oder Mittel beizusteuern, mit verschiedenen Methoden nutzen (Crowdfunding usw.). Das gilt aber vor allem für die Projektkosten, aber schon nicht mehr für den eigenen Unterhalt – dafür kenne ich nicht viele Beispiele.“
 
Katarzyna Pokuta, die in einer mittelgroßen Stadt arbeitet, berichtet dagegen von ihren Erfahrungen mit örtlichen Unternehmern: „Wenn es solche Leute gibt, die etwas geben wollen, dann machen sie das einfach. Ich rufe zum Beispiel Janina an, der eine Konditorei gehört und sage, ‚Janina, wir haben wirklich tolle Aktivitäten für die Kinder hier‘, dann fragt sie mich nur: ‚Wieviel brauchen Sie?‘ Das ist einfach so.“ Zugleich weist sie darauf hin, dass sie auf einen unmittelbareren Kontakt setzen würde: „Ich weiß, dass Unternehmer vielleicht nicht immer Zeit und Lust zum Reden haben, und gewöhnlich schickt man seine Anfragen per Brief oder Mail, aber mir scheint, dass es sich einfach irgendwie bezahlt machen könnte, wenn so ein Unternehmer den Kulturmanager kennenlernt, also jemanden, der unmittelbar über das jeweilige Projekt berichtet. Ich weiß nicht, es ist vielleicht ein bisschen naiv gedacht, aber manchmal habe ich den Eindruck, dass man jemanden mit Begeisterung auch anstecken kann.“

Weitere Äußerungen zu dem Thema finden Sie in der folgenden Reportage von Artur Celiński.
 
Ohne das Vertrauen der Teilnehmer wird kein Kulturmanager etwas erreichen. Deshalb haben die Kooperationsmethoden auch eine Schlüsselrolle, aber wie sieht das aus? Dr. Kamińska verrät einen ihrer Tricks: „Wir führen sehr viele unserer Aktivitäten mit Schulen durch, und für mich ist ein Kriterium, dass eine gute Lehrerin da ist, und das ist oft die Freundin eines Freundes und so weiter. Da ich die Arbeit der Lehrer sehr respektiere, bezahlen wir sie auch in unseren Projekten. Ich erwarte nie, dass sich die Beteiligung an einem Projekt einfach aus der Mission des Lehrers oder ähnlichen hochtrabenden Worten ergeben sollte. Das ist ihre Zeit, ihre Arbeit und ihre Mühe. Wir bilden also ein Vertrauensverhältnis mit dem Lehrer und durch ihn mit der Schule und der Gesellschaft.“
 
Agata Dyczko fügt hinzu: „Ich denke, es ist gut, etwas wirklich Schönes im Angebot zu haben. Natürlich stößt man manchmal auf Widerstand, aber nach meiner Erfahrung ist es immer umso leichter, je konkreter man ist und nicht irgendwie herumlabert.“ Katarzyna Pokuta weist auf den Umgang mit den Teilnehmern hin: „Ich bemühe mich, von der Ebene der Vortragenden herunterzukommen. Ich zeige nicht, dass ich so ein schlaues, gebildetes Fräulein bin, dass soundso viele Studiengänge absolviert hat und ach so toll ist. Ich werfe nicht mit unverständlichen Wörtern um mich, sondern versuche nur, die Gruppe kennenzulernen, etwas über mich selbst zu sagen, die Namen der Teilnehmer zu lernen. Ich will nicht, dass sie in meinen Kursen oder Veranstaltungen anonym für mich sind.

Weitere Äußerungen zu dem Thema finden Sie in der folgenden Reportage von Artur Celiński.
 
„Natürlich lohnt es sich immer, ein Team zu haben“, sagt Aleksander Moś sofort und fügt hinzu: „Es lohnt sich, bei der Projektrealisierung einen Partner zu haben, der entlasten kann, aber vor allem auch eine andere Perspektive mitbringt.“ Ähnlich sieht das Marek Sztark, der betont, dass besonders auf der Schlussetappe eines Kulturprojekts viele Personen zu mobilisieren sind. Katarzyna Pokuta weist auf die Gestalt des Teamleaders hin: „Wenn man irgendein Projekt durchführt, dann will man manchmal auch mit dem eigenen Namen dafür verantwortlich zeichnen. Es ist schön, <<mein Projekt>> sagen zu können, aber das Wort <<mein>> wirkt manchmal ausschließend, auch auf das potenzielle Team. Es ist aber eine wichtige Sache, ein Team zu haben und auch, dieses Team zu führen. Dabei geht es nicht nur um Unterstützung, sondern auch darum, dass es in so einem Team immer jemanden gibt, der dabei hilft, einem Projekt den letzten Schliff zu geben, bevor man damit nach außen tritt.“ Marek Sztark zeigt dagegen auf, wie schwierig diese Arbeit sein kann, wenn man es mit einem Team aus einer künstlerischen Einrichtung zu tun hat. Für ihn ist das die Sorte Team, die am schwierigsten zu managen ist: „Als ich in der Oper gearbeitet habe, habe ich den Spruch geprägt, dass das Management einer Oper, also das Management von Gruppen, die aus Solisten und Künstlern bestehen, dem Management eines Sternbilds gleichkommt. Aber wie managt man eine Sternenkonstellation, eine Ansammlung von Stars? Man kann sie nur bewundern.“
 
Doch die Arbeit im Team bedeutet nicht nur Unterstützung. Oft genug ist die Aufteilung der Arbeit, die Aufrechterhaltung einer guten Stimmung und die Vermeidung potenzieller Konflikte eine Herausforderung für sich. Wie vermeidet man die Schwierigkeiten, die dabei auftreten?
 
Agata Dyczko rät: „Das Gespräch ist die Methode. Mit Leuten, mit denen ich seit Längerem zusammenarbeite, haben wir natürlich unsere „Spins“, aber wir sprechen ständig über das Verhältnis, das wir zueinander haben. Dabei muss man darauf achten, dass man sehr genau ist, zum Beispiel wenn man per SMS oder Messenger kommuniziert. Da ist es entscheidend, die Emotionen zu kennzeichnen, die unsere Äußerungen begleiten.“ Marek Sztark spricht über die Notwendigkeit, allen aktiv beteiligten Personen zu danken: „Jedes Animationsprojekt sollte ein fast ritualisiertes Finale haben, das Zusammenfassung und größtes Ereignis in Einem ist. Das muss gleichzeitig etwas sein, das im Gedächtnis bleibt und was nicht dem Animator Befriedigung verschaffen soll, sondern allen, die an dem Projekt beteiligt waren.“
 
Kamila Kamińska hebt ihr „pathologisch zu großes Verständnis für Menschen“ hervor, das das ihr bei der Teamarbeit hilft. „Natürlich werde ich sauer, es kommt vor, dass ich herumschreie und heule. Aber ich habe diese überwältigende Empfindung, dass Menschen eben Menschen sind, und ich habe diese riesige Dankbarkeit, dass sich jemand mit mir auf diese Verrücktheiten einlässt.“

Weitere Äußerungen zu dem Thema finden Sie in der folgenden Reportage von Artur Celiński.
 



 
In jeder Arbeit gibt es Momente, in denen man das Gefühl hat, dass keine Kraft mehr da ist, um das Projekt fortzusetzen. Manchmal ist es ein Burnout, manchmal einfach ein Ergebnis vorübergehender Ermüdung. Es kommt aber auch vor, dass uns ein Konflikt aus dem Gleichgewicht bringt. Was geschieht dann mit dem Animator und seiner Arbeit? Und was soll man tun? Aleksander Moś sagt: „Das Einzige, was man machen kann, ist, sich so eine Krisensituation einzuprägen und in der Zukunft Schlüsse aus ihr zu ziehen. Aber wenn es eine Situation gibt, in der es – im Produktionsjargon – ‚brennt‘, dann muss man sich manchmal einfach opfern und das Konzept abändern, auf etwas verzichten, manchmal etwas völlig Neues hinzufügen, womit man etwas abdecken kann, was im Laufe der Produktion nicht geklappt hat.“

Kamila Kamińska sagt rundheraus: „Manchmal heule ich nur noch. Aber dann stehe ich wieder auf. Das geht bei mir schnell vorbei. Ich reagiere auf konkrete Situationen, und ich verstecke dann auch meine Wunden nicht. Eher lerne ich allmählich, einfach Nein zu sagen. Das ist manchmal sehr schwierig, weil ich zu denjenigen gehöre, die sowohl einen Projektantrag schreiben als auch Paletten umsetzen können, aber ich bin nicht immer imstande, alles zu machen.
 
„Mit Gewalt kann man gar nichts machen“, meint Marek Sztark. „Wenn sich herausstellt, dass etwas nicht mehr funktioniert, besonders im Team, wir aber zu wenig Zeit haben, um unsere lauteren Absichten zu beweisen (und eben hier beugt sich die Projektrealität), dann gibt man besser nach.“
 
Agata Dyczko verrät ihren Trick: „Das ist vielleicht die beste Lösung, aber ich habe den Eindruck, dass man es so macht, dass man Traurigkeit mit Arbeit wegsteckt. Die nächste Aufgabe ist dann ein bisschen ein Notverband für das Gefühl der Unzufriedenheit oder mangelnder Erfüllung. So läuft das tatsächlich. Man kann auch ein zweites, paralleles Leben führen, das mit völlig anderen Dingen zu tun hat und die Möglichkeit zum Absprung gibt.

Weitere Äußerungen zu dem Thema finden Sie in der folgenden Reportage von Artur Celiński.
 
Woher wissen wir, ob wir etwas gut machen? Woher wissen wir, ob etwas auch wirklich „schön“ war? Oder ob hinter unseren Aktivitäten tatsächlich lautere Absichten standen? Kamila Kamińska antwortet sofort: „Ein Indikator ist für mich, dass Leute an unseren Projekten teilnehmen und Freude daran haben (das ist natürlich trügerisch, denn manchmal können wir uns auf den Kopf stellen, und es kommt trotzdem keiner). Es passiert etwas – das ist für mich die beste Evaluierungsmethode.“ Das bestätigt auch Katarzyna Pokuta: „Die Effekte unserer Arbeit? Ich denke, die sind positiv, wenn das Echo positiv ist. Mit unseren Aktivitäten schaffen wir ein wenig eine Marke, entweder unsere eigene oder die der Institution, für die wir arbeiten. Dank dieser Markte ist es dann leichter, Interesse zu wecken und das Vertrauen der nächsten Teilnehmer zu wecken.“
 
Agata Dyczko verweist auf eine Veränderung im Prozess: „Abgesehen von der einfachen Freude darüber, dass man Beifall erhält, ist es auch von Bedeutung, was auf dem Weg dahin passiert ist. Der Prozess ist wichtig. Das ist ja ein etwas abgedroschenes Wort, aber es ist wirklich wichtig, wie wir uns selbst während der Realisierung unserer Kulturaktivitäten verändert haben. Es geht nicht nur um mich und die Gruppe, die ich animiere, sondern vor allem um die Personen, mit denen wir arbeiten.“
 
„Das Einzige, worauf ich achte, ist, dass alles ethisch zugeht“, sagt Kamila Kamińska. „Ich will mich im Spiegel anschauen können und mich nicht dafür schämen, was ich getan habe oder tue. Aber ich glaube auch, dass ich selbst nicht imstande bin, darüber zu urteilen. Deshalb sollte eine solche Evaluierung zusammen mit Leuten erfolgen, die jederzeit sagen können <<Kama, da bist Du zu weit gegangen>> oder <<hier stimmt was nicht>>.

Weitere Äußerungen zu dem Thema finden Sie in der folgenden Reportage von Artur Celiński.
 

Podcasts

Artur Celiński spricht mit KulturmanagerInnen über ihren beruflichen Alltag.