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Marek Sztark
Kulturmanager müssen lavieren

Marek Sztark
Marek Sztark | Foto (Ausschnitt) © Tomasz Tołłoczko

Ein Interview mit Marek Sztark, einem der erfahrensten Kulturmanager in Polen, dem Mitbegründer des Forum Kraków und Mitinitiator des NieKongres Animatorów Kultury.
 

Artur Celiński: Zu Beginn unseres Gesprächs würde ich dir gerne eine sehr dreiste Frage stellen und hoffe auf eine sehr dreiste Antwort von dir: Bist du der beste Kulturmanager in Polen?
 
Marek Sztark: Der beste?
 
AC: Ja. Bist du es?
 
MS: Nach welchen Kriterien? Wie soll man das bewerten?
 
AC: Vielleicht kannst du es mir sagen. Was macht einen guten Kulturmanager aus? Was strebt er an?
 
MS: Nein, nein. Ich denke, man sollte Kulturmanagern nicht einreden, dass sie in einem Konkurrenzverhältnis zueinander stehen und um irgendwelche Titel kämpfen.
 
AC: Dann erzähl mir, wie es ist, wenn man mit sich selbst konkurriert.
 
MS: Das Wesen der Kulturarbeit ist es, keine Hierarchien entstehen zu lassen, sich anderen nicht über- oder unterzuordnen. Man muss die Fähigkeit zur Metakognition haben. Man muss Dinge aus der Vogelperspektive betrachten, gewisse Prinzipien und Prozesse erkennen – und sich dabei selbst zurücknehmen. Man muss im Hintergrund bleiben. Denn andernfalls ist man kein Koordinator von Kulturprojekten, sondern Anführer oder Manager.
 
AC: Und das kann man lernen? Oder wird man einfach als Koordinator von Kulturprojekten geboren?
 
MS: Man muss gewisse Voraussetzungen mitbringen. So wie auch als Künstler. Ein Künstler muss sich nicht zurücknehmen. Ein Künstler will vorangehen, im Rampenlicht stehen, Menschen begeistern und mit ihnen in Kontakt treten. Aber dann ist er kein Animator. Er ist ein Künstler. Ich verstehe diese Haltung und beobachte bei Animatoren oft den Wunsch, sich in diesem Umfeld zu verorten. Das Bedürfnis, sich ständig selbst zu definieren und eine Antwort auf die Frage nach dem eigenen Ich zu finden. Bin ich ein Künstler, der Wirklichkeit erschafft und diese Wirklichkeit anderen auf eine metaphorische, künstlerische Weise vermittelt? Oder bin ich jemand, der lieber im Hintergrund bleiben und es anderen ermöglichen möchte, diese Dinge zu tun?
 
AC: Aber kann man dieses Im-Hintergrund-Bleiben und Andere-Inspirieren wirklich lernen? Wie fängt man damit an?
 
MS: Ich denke, dass man sich zunächst als Experte oder Spezialist definieren sollte, bevor man sich als Kulturmanager definiert. Indem man zum Beispiel studiert. Indem man sein Wissen zu Themen wie Kultur, Anthropologie, Kunstgeschichte und anderen Sozialwissenschaften erweitert.
 
AC: Kann man das nicht abkürzen, indem man sich einfach ein Projekt ausdenkt und andere zum Mitmachen auffordert?
 
MS: Wenn wir das alles außer Acht lassen, wenn wir nicht lernen, zu beobachten und unsere Umwelt zu verstehen, werden wir nicht in der Lage sein, Prozesse bewusst zu gestalten. Wir werden auch keine oder nur wenig Verantwortung für unsere Projekte empfinden. Wir werden viele Dinge einfach so, „blindlings“ machen. Zunächst einmal müssen wir Sprachwissenschaftler, Literaturwissenschaftler, Kulturwissenschaftler, Ethnologen, Soziologen oder etwas Ähnliches sein – erst dann können wir soziokulturelle Animatoren werden.
 
AC: Und wann merkt man, dass man dazu bereit ist?
 
MS: Es gibt da keinen bestimmten Moment. Soziokulturelle Animation hat einen begleitenden Charakter. Wir beobachten Prozesse, nehmen an Projekten teil und organisieren Veranstaltungen. Wir werden allmählich zu Animatoren, wenn wir selbst erfahren, wie die von uns in Gang gesetzten Prozesse beginnen, ein Eigenleben zu führen. Nach und nach lernen wir all die Prinzipien und Prozesse kennen, indem wir selbst an ihnen teilnehmen. Aber in welchem Moment wir wirklich zu Animatoren werden – diese Frage muss wohl jeder für sich selbst beantworten.
 
AC: Das Metabewusstsein, von dem du sprichst, ist jedoch nicht immer auf den Arbeitsalltag von Kulturmanagern – die Generierung von Mitteln für unsere soziokulturellen Projekte – übertragbar. Wir reichen Anträge ein, unterschreiben Verträge, machen Abrechnungen, verfassen Berichte und so weiter. Wie wirkt sich dieser Aspekt der Wirklichkeit auf die berufliche Praxis aus?
 
MS: In der Regel eher frustrierend. Dieser Arbeitsalltag, das Verfassen von Projektbeschreibungen und so weiter, ergibt sich nun einmal aus dem Zwang, potenziellen Geldgebern, die Ziele und erhofften Ergebnisse unserer Projekte näherzubringen. Kulturmanager müssen leider zwischen diesen beiden unterschiedlichen Wirklichkeiten lavieren.
 
AC: Und wie kommst du damit zurecht?
 
MS: Vor allem, indem ich meine Vorstellungen von einem Projekt oder einer Aktion auf Wissen gründe. Wenn ich nicht selbst über dieses Wissen verfüge, dann muss ich es eben von anderen einholen oder selbst eine entsprechende Studie, eine Diagnose erstellen. Nur dann kann ich als Autor des Projekts die grundlegenden Thesen, die mich bei meiner Arbeit begleiten werden, formulieren. Ich darf mir diese Thesen nicht einfach so aus den Fingern saugen. Sie müssen auf konkreten Prämissen beruhen. Je authentischer sie sind, desto größter ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Projekt erfolgreich sein wird.
 
AC: Und das versetzt dich in die Lage, die Effekte, Resultate und Erfolgsaussichten deiner Projekte zu beschreiben?
 
MS: Wir müssen uns bei Kulturprojekten immer die Möglichkeit einräumen, Umwege zu machen. Uns Optionen offenhalten. Die Momente vorausahnen, in denen wir uns entscheiden müssen, in welche Richtung wir gehen wollen. Wenn wir uns all das bewusst machen, dann fällt es uns auch leichter, eine Projektbeschreibung, einen Zeitplan und einen Kostenvoranschlag zu erstellen.
 
AC: Hast du keine Angst davor, dass diese offenen Optionen und Umwege bei jemandem, der deinen Projektvorschlag liest, den Eindruck entstehen lassen könnten, dass du einfach nicht weißt, was du machen willst? Dass er dir misstrauen könnte?
 
MS: Ich habe selbst diverse Anträge bewertet und bei manchen Projektbeschreibungen tatsächlich das Gefühl gehabt, dass sie nicht ganz ehrlich waren.
 
AC: Woran merkt man das?
 
MS: Es sind gewissermaßen Versuche, die Wirklichkeit zu verfälschen. In den meisten Fällen erkenne ich es daran, dass sich zwischen den Zeilen ein gewisses Eigeninteresse des Antragstellers verbirgt. Wenn in einer Beschreibung zum Beispiel ein Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und „Experimentiererei“ mitschwingt, das über die Bedürfnisse der lokalen Bevölkerung hinausgeht. Wenn ein Antragsteller offen dargelegt, dass er mit seinem Projekt unter anderem auch beabsichtigt, die Effizienz einer bestimmten Methode zu überprüfen, ist das für mich völlig in Ordnung. Wenn diese Absicht jedoch nicht offen dargelegt, sondern gewissermaßen kaschiert wird, dann werde ich eben misstrauisch.
 
AC: Ist es dir oft passiert, dass ein Antrag, den du nach bestem Wissen und Gewissen verfasst hast, jemand anderem suspekt vorkam?
 
MS: Mehr als einmal.
 
AC: Warum ist das so? Lässt sich so etwas vermeiden?
 
MS: Das ist eine Frage, die man Geldgebern stellen müsste. Haben sie eine klare Vorstellung davon, an wen sich ihr Förderprogramm richtet und wer dieses Programm realisieren soll? Sprechen sie und die potenziellen Nutznießer des Programms dieselbe Sprache? Wenn das nicht der Fall ist, wenn sie unterschiedliche Sprachen sprechen, dann können sie sich auch nicht miteinander verständigen, sie reden aneinander vorbei. Jedes Förderprogramm hat ein bestimmtes Ziel – und die Aufgabe des Geldgebers liegt darin, es so zu definieren und reglementieren, dass dieses Ziel erreicht werden kann. Wenn das Programm selbst nicht authentisch ist, dann werden auch die Antragsteller sich in Wortakrobatik flüchten.
 
AC: Aber was machst du, wenn du zum Beispiel einen privaten Geldgeber für eines deiner Projekte gewinnen willst. Insbesondere einen, der mit Kultur und soziokultureller Animation sonst nichts zu tun hat, und von dem du genau weißt, dass er eine andere Sprache spricht als du. Worauf achtest du in solchen Situationen?
 
MS: Auch auf Authentizität. Ich will dir ein konkretes Beispiel geben. Ich habe in der Gemeinde Szydłowiec einmal ein Marimba-Konzert in einem Steinbruch organisiert. Ich wollte auf diese Weise auf die Bedeutung von Steinbrüchen als wesentliche Elemente der Kulturlandschaft hinweisen, die abgeschlossen und unzugänglich sind. Ich wandte mich an einen der aktivsten und einflussreichsten lokalen Unternehmer und bat ihn um ein Treffen. Er empfing mich, und ich erzählte ihm von meinem Projekt. Schließlich fragte er mich: „Alles gut und schön, aber warum sind sie eigentlich zu mir gekommen? Sie wollen nichts von mir haben?“ Ich antwortete ihm: „Nein, ich will nichts von Ihnen. Ich wollte Sie lediglich informieren, dass ich so etwas mache, und ihre Aufmerksamkeit auf dieses Projekt lenken. Ich würde auch gerne ihre Meinung dazu hören, weil Sie jemand sind, der sich gut in dieser Region auskennt.“ Daraufhin sagte er zu mir: „Jetzt haben Sie mich aber wirklich überrascht. Alle anderen, die zu mir kommen, bitten mich erst einmal um eine konkrete Summe und versuchen anschließend, mich davon zu überzeugen, wie wichtig ihr Projekt ist. Und Sie haben mir einfach erzählt, was Sie machen wollen, ohne mich um Geld zu bitten.“ Ich sagte ihm: „Ja, weil ich nicht einmal wisse, wie viel ich benötige, und fürs Erste komme ich schon irgendwie zurecht.“ Darauf sagte der Unternehmer: „Wenn Sie irgendwann Unterstützung benötigen, rufen Sie mich an.“ Und in Wirklichkeit war ich zu ihm gekommen, um diesen einen Satz zu hören.
 
AC: Hast du Unterstützung benötigt? Hast du ihn angerufen?
 
MS: Dieser Unternehmer kam zu dem Konzert – er war, nebenbei gesagt, ganz begeistert und hat viele Fotos gemacht. Er sagte mir, wir sollten uns vor meiner Abreise noch einmal treffen und unsere Fotos und Eindrücke von dem Konzert miteinander austauschen. Als wir das getan hatten, sagte er zu mir. „Na, so wie ich das sehe, haben Sie sich da finanziell etwas übernommen – und mehr ausgegeben, als sie zur Verfügung hatten.“ Ich sagte: „Ja, ein bisschen, aber nicht viel.“ Daraufhin fragte er mich: „Wie viel denn?“ Also antwortete ich ihm: „Ich habe zu viel für die Versicherung bezahlt und mehr Teilnehmer versichert, als wirklich erschienen sind.“ „Und wie viel zu viel?“, fragte mich der Unternehmer. Ich sagte: „Circa siebenhundert Złoty“. Und schließlich hörte ich ihn sagen: „Erlauben Sie mir, dass ich diesen Fehlbetrag ausgleiche. Sie haben da eine gute Sache gemacht.“
 
AC: Aber er hätte genauso gut sagen können: „Na, das ist ja keine so große Summe. Ich würde Ihnen gerne helfen, aber in diesem Monat geht es leider nicht. Rufen Sie mich nächsten Monat noch einmal an – vielleicht können wir dann etwas machen.“ Warum hast du ihn nicht gleich um Geld gebeten?
 
MS: Weil ich der Meinung bin, dass Geld der größte Feind von Kulturprojekten ist. Wenn wir gleich zu Beginn alle notwendigen Mittel zur Verfügung haben, dann mobilisieren wir unsere inneren Ressourcen nicht. Wir werden keine Beziehungen zu anderen aufbauen, wir werden nicht dazu motiviert sein, den Austausch mit unserer Umgebung zu suchen. Wir werden keine wirklichen Kulturmanager sein.

 
Die Reihe „Instrumentarium“ wurde von Artur Celiński im Rahmen des Projekts „Ortsgespräche“ entwickelt. Sie soll die unterschiedlichen Aspekte der Tätigkeit von Kulturmanagern in Polen darstellen.

 

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