Быстрый доступ:

Перейти к содержанию (Alt 1)Перейти к навигации второго уровня (Alt 3)Перейти к навигации первого уровня (Alt 2)

Результаты исследования Гёте-Института
Опрос среди директоров российских школ о потребностях в сфере повышения квалификации

Слушатели конференции
© Unsplash, CC0

В 2020 году в рамках проекта «Образование для будущего: школа» агентство «Атлас коммуникации» по заказу Гёте-института провело масштабное исследование – опрос директоров российских школ, основным фокусом которого были потребности в области повышения квалификации.  
Целью исследования Гёте-Института было: установить, какие потребности в сфере повышения квалификации есть у директоров школ и какие возможности для их реализации существуют.
 
Опрос проходил c 26 августа по 1 октября 2020 г. в два этапа: на этапе качественного исследования были проведены 25 глубинных интервью директоров школ и выделены гипотезы, которые проверялись на этапе количественного исследования, в котором приняли участие более 700 респондентов – руководителей российских общеобразовательных организаций и организаций среднего специального образования.

Марианна Бузоева

Гендерно-возрастной состав респондентов

Из 700 руководителей образовательных организаций, принявших участие в опросе, 74,4% составляют женщины, 25,6% – мужчины. Наибольшая доля женщин-директоров (81%) – в мегаполисах; в городах этот показатель приближается к 78%, в сельских поселениях – 71,4%.

Наблюдается четкая тенденция к снижению доли женщин-директоров школ. По данным международного исследования TALIS, в 2018 году 69% директоров российских школ составляли женщины по сравнению с 78% в 2013 году.

Наиболее многочисленная часть директоров – 72% – входит в возрастную категорию 40–59 лет. 12% опрошенных – это директора школ старше 60 лет. Количество молодых управленцев – до 39 лет – составляет, по данным опроса, 16%.

Состав директоров интенсивно обновляется. 37% опрошенных имеют менее чем пятилетний опыт работы в качестве директора школы, то есть приобретают свой первый опыт работы в данной должности. 20% респондентов вступили в эту должность более 20 лет назад. Почти треть директоров (28%) пенсионеры по возрасту.

Нагрузка руководителя образовательной организации

82% информантов совмещают руководство учебным заведением с преподавательской деятельностью. Самыми распространенными предметами, которые преподают директора школ, являются русский язык и математика (16% и 14% соответственно).

Безусловно, возможность концентрироваться исключительно на управленческих задачах очень важна. Но даже минимальная преподавательская нагрузка позволяет директорам школ не растерять ремесло, более точно чувствовать и понимать происходящие в школе процессы, касающиеся обучения, и разговаривать на одном языке с коллегами-учителями.

Трудности, барьеры и проблемы

В числе основных проблем респонденты назвали перегруженность отчетностью, конфликты с родителями, делегирование полномочий заместителям, мотивацию возрастного педагогического коллектива, привлечение финансирования, переполненность школ.

Трудности в работе многих директоров обусловлены недостаточным умением выполнять хозяйственные, экономические задачи, нехваткой правовых знаний, выгоранием. Кроме того, ощутим поколенческий разрыв: молодым директорам сложно найти общий язык с возрастными сотрудниками; директора с большим стажем не всегда в состоянии понять запросы и мотивацию начинающих педагогов.

Часто директора школ моложе своих подчиненных. Молодые директора приходят в школы, которые некогда заканчивали сами. Это не всегда позволяет выстроить четкую управленческую иерархию в образовательной организации, что негативно сказывается на статусе молодого руководителя: его теперешние подчиненные – в недавнем прошлом его учителя – продолжают воспринимать его как своего бывшего ученика; это является мощным препятствием на пути внедрения новых методик преподавания: как правило, новое вызывает неприятие, отторжение у пожилых педагогов, которых некем заменить. Проблемы и личностные барьеры ведут к проблемам, которые в итоге негативно сказываются на качестве образовательного процесса.
 
В РФ практически отсутствует подготовка педагогических лидеров. Возможности заранее «выучиться на директора школы» нет. Лишь 5% директоров школ учились когда-либо на управленцев. В большинстве случаев директор вырастает в коллективе, проходя путь учитель – завуч – директор. (Управление школой. № 6/2018. С. 58)

Большинство необходимых для управления образовательной организацией навыков директора получают после их назначения на эту должность, непосредственно в процессе работы и, частично, на курсах переподготовки. Предварительная подготовка специалистов, предшествующая вступлению их в должность, позволила бы начинающим директорам чувствовать себя более уверенно в роли управленца, избежать ряда проблем, трудностей, сомнений.
 
Несмотря на наличие управленческой команды, большинство решений директора принимают самостоятельно. Причина этого единоначалия не всегда кроется в доминировании, лидерстве, авторитарности директора. Многие участники опроса признались, что испытывают трудности в делегировании функций своим заместителям. Классическая модель заместителей (завуч по учебно-воспитательной работе и др.) в современной школе неэффективна, не позволяет снизить нагрузку директора школы. А при формировании более современной модели заместителей (заместитель по работе с одаренными детьми, заместитель по международному сотрудничеству) не всегда удается четко распределить обязанности и задачи; функции заместителей нередко пересекаются, дублируются.
 
Вызов, с которым столкнулись весной 2020 г. практически все школы без исключения – вынужденный переход на дистант, применение в образовательном процессе электронного обучения и дистанционных технологий.

Пути преодоления трудностей

По мнению опрошенных, преодолеть ряд проблем и трудностей могло бы профессиональное сообщество. Необходимость, запрос на такое сообщество есть, об этом свидетельствуют признания самих респондентов, многочисленные локальные чаты и группы директоров в мессенджерах или соцсетях.
 
Помимо тематических вебинаров, статей, материалов, по мнению опрошенных, необходима платформа-интегратор для обмена опытом, организации стажировок, повышения квалификации, консультаций в решении острых проблем, для коммуникации и организации обсуждения проблем при внедрении новых методов и подходов в обучении, для создания циклов мероприятий с участием директоров-экспертов.
Учителя немецкого разговаривают между собой

Курсы повышения квалификации – потребности и предложения

В настоящее время существует большое количество дополнительных профессиональных программ, помогающих директорам школ преодолеть трудности и дефициты в работе.

В течение последних 1–2 лет 76% респондентов принимало участие в семинарах или вебинарах; 66% закончили обучение на обязательных курсах повышения квалификации, необходимых в т.ч. для прохождения аттестации; 57% опрошенных директоров прошли курсы по выбору, дополнительные курсы повышения квалификации для руководителей; в профессиональных конференциях, воркшопах, мастер-классах приняло участие 42% руководителей школ. 4% участвовали в длительных вузовских программах для руководителей и работников сферы образования (магистратура, аспирантура, MBA).

3% респондентов не проходили обучения в последние 1–2 года. В качестве причины указана нехватка времени.
 
Из 57% руководителей, прошедших курсы по выбору или дополнительные курсы повышения квалификации для руководителей, доля проходивших дополнительные курсы повышения квалификации выше среди не преподающих руководителей (62%), вероятно, потому что они меньше зависят от рабочего графика, от расписания уроков; руководителей со стажем работы от 6 до 10 лет (67%), которые уже получили некоторый управленческий опыт и желают его систематизировать; а также среди руководителей, чей возраст превышает 60 лет (67%).
 
В целом директора школ не видят препятствий для своего профессионального роста, повышения квалификации.

Хотя дополнительное образование может финансироваться из бюджетных средств, 73% руководителей, проходивших обучение на дополнительных курсах по выбору, оплачивали его самостоятельно, из личных средств.

Большинство руководителей не видит качественных различий между платным и бесплатным обучением.

Руководители предпочитают получать информацию о полезных программах ДПО самостоятельно, а не через централизованные источники (69%), через рассылки (63%) или по рекомендации коллег и сотрудников (49%).

Оптимальным форматом обучения половина респондентов считает самостоятельное освоение онлайн-программ общей продолжительностью не более трех недель. Для 41% опрошенных допустим смешанный формат с 1–2 днями очных/офлайн-занятий и 2–3 неделями самостоятельных занятий с привлечением дистанционных технологий.
 
Как показал опрос, среди руководителей наиболее востребованной компетенцией является привлечение грантовых и конкурсных бюджетных средств и формирование отчетности по ним. 47% опрошенных хотели бы развить эти навыки и компетенции, а почти каждый второй из них (26%) выразили готовность обучиться этому в ближайший год.

Пережив пандемическую весну и столкнувшись с новыми вызовами, 39% респондентов ощущают острую необходимость в организации дистанционного обучения, внедрении цифровых инструментов в обучение и управление. Почти половина из них готова пройти соответствующее обучение в течение года.

Наименее интересующими темами для респондентов оказались: развитие гибких навыков, рекрутмент педагогов, организация услуг платного дополнительного образования на базе школы, понимание и специфика реализации федеральных программ и национальных проектов.

Портреты руководителей

Одним из важных результатов проведенного исследования является классификация директоров школ или «портреты руководителей».

Опрос позволил выявить четыре типа директоров:
  • директор-звезда;
  • одинокий директор;
  • начинающий директор;
  • директор-технократ.
Описан каждый тип руководителя, его сильные стороны, его проблемы и дефициты. Перечислены возможные трудности, с которыми сталкиваются директора того или другого типа. На их основе для руководителей разработаны рекомендации по программам дополнительного профессионального образования.

Так, «директору-звезде» рекомендуются программы по внедрению зарубежных практик школьного образования, управлению конфликтами, развитию эмоционального интеллекта и гибких навыков, а также программы о теории поколений и преодолению сложностей в коммуникации.

Рекомендуемые программы для «одинокого директора»: управление конфликтами с родителями, теория поколений и сложности коммуникации, подготовка к олимпиадам и работа с одаренными детьми, выстраивание сетевого взаимодействия и поиск партнеров (в т.ч. дистанционно).

«Начинающий директор» испытывает острую нехватку опыта, ему в первую очередь необходима поддержка сведущих, знающих коллег и наставников и/или вводная программа для начинающих директоров. Рекомендуемые программы для директоров этой группы: теория поколений и сложности коммуникации, экономика школы, управление конфликтами (в т.ч. внутри коллектива), стратегическое управление школой, принципы принятия решений (принятие решений на основе данных).

Курсы для «директора-технократа»: AGILE и проектное управление, эмоциональный интеллект (EI/EQ), теория поколений и сложности коммуникации, цифровизация образования, школа как бизнес-юнит.

Конечно, предложенная в исследовании классификация директоров и перечисленные возможные программы дополнительного профессионального образования для них не являются чем-то обязательным, данным раз и навсегда. Но в любом случае подобные программы могли бы облегчить будни руководителей, добавить им профессионализма и уверенности в своих силах при принятии управленческих решений, что позитивно сказалось бы на работе всего школьного коллектива и на качестве образовательного процесса в целом.
 
Директора школ, руководители общеобразовательных организаций находятся под пристальным наблюдением как специалистов в области образования, так и журналистов.

В зависимости от того, на кого ориентирован директор, в начале 90-х годов были выделены следующие типы директоров:
•        директор, ориентированный на начальство;
•        директор, ориентированный на учителей;
•        директор, ориентированный на детей.
(Симон Соловейчик. Кому вы служите, директор. «Первое сентября», № 91, 1993 г.)

За прошедшие с момента выхода данной статьи 27 лет отчасти были модифицированы, изменены должностные функции директоров: педагогическая составляющая их должности стремительно сокращается или вытесняется административной и управленческой. Данный процесс очевиден не только педагогам, взрослым людям, но даже и детям. Об этом свидетельствуют данные опроса школьников: доверяют ли они директорам школ. 84% принявших участие в опросе школьников директорам не доверяют. (См. https://clck.ru/TuTtM)

Есть ли курсы для директоров, которые помогли бы им завоевать или вернуть доверие детей? Ведь без контакта и взаимопонимания с обучающимися и в XXI веке невозможно их мотивировать, развивать их способности, выявить и поддерживать их таланты, поддерживать их тягу к самоопределению, самообразованию, невозможно с ними сотрудничать.