Economía La democracia como una posibilidad en las empresas

Por qué la economía necesita jerarquías planas, pero no puede prescindir de estructuras claras.

El modelo de las “jerarquías planas” se discute hace años en el contexto de la economía alemana. No sin motivo, muchos empresarios se muestran escépticos ante las estructuras jerárquicas. Es lo que piensa, por ejemplo, Sabine Gilliar, asesora general de la red Culture2Business: “Las empresas fuertemente jerárquicas son más propensas al abuso de poder o a un ejercicio exagerado de la vanidad.” Se refiere a cosas como los comedores especiales y las limusinas de lujo para el personal directivo. Cuando los jefes no deben atenerse a las mismas reglas que los empleados comunes se producen conflictos y situaciones de insatisfacción. Aunque, admite Gilliar, la jerarquía también puede tener efectos positivos para una empresa, porque: “proporciona orientación en los sistemas complejos”, pues no todos los trabajadores están en condiciones de hacerse cargo de una tarea de conducción. Para eso se necesita tener tanto una motivación intrínseca como capacidad de liderazgo”. “Querer y poder van de la mano”, afirma Gilliar. “La jerarquía establece roles claros, los trabajadores cumplen con las tareas asignadas y los jefes se encargan de establecer las condiciones.” Para muchas personas este es un modelo aceptable de la división del trabajo.

La autoridad proviene de la calidad del liderazgo

Muchos empleados de menor edad, nacidos después de 1980, ven las cosas de manera diferente. Les gustaría conquistar el mundo del trabajo con nuevos enfoques. Por ejemplo, Yanik Frank, que estudia economía de la empresa en la universidad Baden-Württemberg (DHBW). A Frank le interesa el contexto de las decisiones: “Siempre es importante la pregunta: ¿por qué eso es así? Si queremos avanzar, debemos entender mejor los procesos en los negocios”. “Nosotros cuestionamos rápidamente la autoridad”, dice su compañera de estudios Nina Held. Lo hacen, sobre todo, cuando los jefes se remiten a su autoridad formal pero no demuestran cualidades de liderazgo reales en el día a día.”

Algunos directivos, como el ex director de Telekom, Thomas Sattelberger, piensan de la misma manera: “Las empresas se encuentran entre los últimos ámbitos de nuestra sociedad en los que la democracia y la soberanía todavía se detienen ante la administración central o la puerta de entrada de la empresa.” Los procesos de liderazgo de las empresas más inteligentes se vuelven crecientemente más planos, más horizontales y más temporales. Ya no se buscan líderes autoritarios sino creadores de redes. “Los creadores de redes aceptan que alguien pueda tener un rol de conducción transitorio mientras eso le permita realizar un aporte concreto a la red”, señala Sattelberger. El rol del jefe, entonces, se modifica: ahora se encarga de moderar equipos heterogéneos que aumentan su productividad en base a su carácter heterogéneo. En este proceso su tarea de liderazgo se mantiene, pues la utiliza para promover a los potenciales creativos dentro de un grupo de trabajadores con los mismos derechos.

Comunicación directa en las redes digitales

El intercambio entre los trabajadores en una empresa con jerarquías planas se organiza muchas veces con ayuda de las redes digitales. El programa “Zero E-Mail” de Atos, una empresa que presta servicios de tecnología de la información, muestra cómo funciona una estructura de ese tipo. Cuando la empresa busca entre sus empleados algunos expertos idóneos para cierto proyecto, por lo general, se hace foco en el dominio de la materia antes que en la jerarquía, explica Stefan Pieper, el encargado de prensa de Atos. Por eso, la empresa prefiere detener el tráfico interno de e-mails y poner a sus expertos en contacto directo. “Debemos poner el conocimiento en redes cada vez más estrechas, pero los e-mails tienen la tendencia a promover estructuras jerárquicas”. A través de los e-mails lo que sucedería es que primero se informaría a los puestos más altos a través de la copia cc, y recién después se tomaría una decisión. La realidad es que no todos los jefes están familiarizados con el contenido de un proyecto determinado, pero su autoridad se fortalece al recibir información sobre todos los pasos dados por sus compañeros de trabajo. Frente a este problema, Atos propone la Enterprise Social Network (red social de la empresa), una “Facebook para empresas”, como lo describe Pieper. En esta red, los equipos de proyectos pueden organizar sus contactos, crear comunidades y difundir información de manera selectiva. Si bien el funcionamiento depende del derecho de acceso respectivo, la comunicación se vuelve más directa y rápida, los procesos de decisión se aceleran y la responsabilidad propia de los empleados se fortalece.

Una nueva libertad con aspectos problemáticos

“Jerarquías planas”, “participación” e “interacción valorativa”: a veces los trabajadores fallan en la tarea de utilizar para sí mismos la libertad conseguida. Grupos empresariales completos que fracasan en el intento de poner en práctica estos ideales. Un ex manager recuerda: “La cotidianeidad en la empresa estaba determinada por una doble moral”. Por un lado, todo parecía ideal: todas las puertas permanecían abiertas, los títulos académicos se omitían y para los empleados no debía haber “ningún medio de comunicación jerárquico”. “En los entrenamientos para managers se exigía: no pisotees a tus empleados, interactúa con ellos de forma valorativa”, explica el ex manager. Sin embargo, la otra cara de la moneda no era tan agradable: “La cotidianeidad laboral estaba marcada por el acoso psicológico, los directivos eran expulsados de la empresa. Según su conclusión, el “miedo, el poder y la envidia” han socavado la cultura empresarial: “esos factores emocionales no desaparecen con las jerarquías planas.”

La nueva libertad tiene sus aspectos problemáticos. El sociólogo Günter Voss los ha analizado y habla de una “disolución de las fronteras en el entorno laboral”. La auto organización que se pide puede resultar, según Voss, en una sobre exigencia de los empleados. Lo mismo sucede con las jerarquías planas que demandan una responsabilidad propia más alta. En un modelo de autodeterminación, es cada empleado el qué define cuánto puede producir. Los límites entre tiempo libre y tiempo de trabajo se difuminan. La aparente libertad, afirma Voss, se vuelve una trampa.

Una nueva era de la participación

Entonces, ¿el exceso de libertad es una “trampa”? No. Es posible que no todos los individuos se sientan bien con las jerarquías planas. Pero en la práctica, las posibilidades de las empresas y los trabajadores se fortalecen cuando la democracia no se detiene “ante la puerta de entrada”. Las jerarquías planas son valoradas especialmente por los jóvenes que pueden, a través de ellas, poner en juego su propia creatividad en el trabajo. Bajo el signo del cambio demográfico, las empresas deben prepararse para el comienzo de una nueva era de la participación. El futuro se encuentra en una forma de economía democrática según el lema: tan pocas jerarquías como sea posible y tantas como sea necesario.